A incrível história de um obstinado cearense do sertão dos Inhamuns que virou referência no mercado financeiro nacional, desenvolvendo bancos e criando novos negócios e soluções
Mário Feitosa é um caso de estudo nas escolas de administração e marketing. Pelo menos deveria ser. Sua trajetória profissional começa no convênio Eletrobrás/Kellogg/OCB/Incra, e continua hoje no mercado financeiro para onde migrou no final de 1978, a bordo de fantástica reinvenção, transformar um banco cearense de pequeno porte num dos bancos nacionais mais rentáveis, a ponto de despertar a cobiça de concorrentes e a ira de um ou outro banco que se viu ultrajado, quando seus executivos top de linha foram todos contratados pelo banco emergente, o BMC. O artífice de toda a mudança estrutural junto ao BMC é hoje um tranquilo presidente do Grupo MCF, pioneiro no Brasil no crédito consignado, junto a prefeituras, governos e empresas privadas, através da solução de gestão Facility Card. Hoje, em parceria com a bandeira Visa, os servidores beneficiados com o serviço de crédito consignado podem usar o Facility Card VISA em milhares de estabelecimentos comerciais no Brasil.
Toda atuação profissional de Mário Feitoza é focada em resultados. Ele demonstra obstinação pelo que faz e se revela demasiado disciplinado quando a meta é assimilar conhecimentos do mercado, desenvolver novos produtos e serviços, e seduzir o cliente.
Nesta entrevista ao editor Luís-Sérgio Santos — com fotos de Jarbas Oliveira — está uma verdadeira aula de estratégia, auto-conhecimento e respeito à tradição política dos Inhamuns, onde a matriarca Dondon Feitosa é personagem determinante da verve política da família.
Toda atuação profissional de Mário Feitoza é focada em resultados. Ele demonstra obstinação pelo que faz e se revela demasiado disciplinado quando a meta é assimilar conhecimentos do mercado, desenvolver novos produtos e serviços, e seduzir o cliente.
Nesta entrevista ao editor Luís-Sérgio Santos — com fotos de Jarbas Oliveira — está uma verdadeira aula de estratégia, auto-conhecimento e respeito à tradição política dos Inhamuns, onde a matriarca Dondon Feitosa é personagem determinante da verve política da família.
Filho de Aristides Aragão Freitas e Celi Feitosa de Carvalho Freitas, neto de Chiquinho Parmenio e Guiomar Feitosa, Mário Feitoza — grifado com Z por descuido do escrivão — é bisneto de Dondon Feitosa e Aristides Cavalcante Freitas.
Seu bisavô foi prefeito interventor de Tauá e sua bisavó, Dondon, foi mulher extremamente importante na origem da família Feitosa. À frente de seu tempo, destacava-se por, já naquela época, falar francês fluentemente, além de ter uma grande liderança política e ter sido a primeira mulher a ser candidata à Deputada pelo estado do Ceará, e por este marco chegou a ser recebida por Getúlio Vargas no Palácio das Laranjeiras, na cidade do Rio de Janeiro.
Mário Feitoza é de família grande, tem cinco irmãos e o casamento com Márcia Bezerra de Albuquerque Freitas, gerou cinco filhos, dos quais dois trabalham com ele, atualmente.
Nascido em Tauá, Mário Feitoza é Engenheiro de Pesca, da turma de 1976 da Universidade Federal do Ceará (UFC) e Administrador de Empresas, da turma de 1978, pela Universidade Estadual do Ceará (UECE). Logo após seu nascimento, os pais mudaram-se para Salvador e após 10 anos, em 1963, a família veio fixar residência em Fortaleza.
Aqui Mário fez o ginásio, no Colégio 7 de Setembro, e no Colégio Cearense concluiu o Científico.
Seu bisavô foi prefeito interventor de Tauá e sua bisavó, Dondon, foi mulher extremamente importante na origem da família Feitosa. À frente de seu tempo, destacava-se por, já naquela época, falar francês fluentemente, além de ter uma grande liderança política e ter sido a primeira mulher a ser candidata à Deputada pelo estado do Ceará, e por este marco chegou a ser recebida por Getúlio Vargas no Palácio das Laranjeiras, na cidade do Rio de Janeiro.
Mário Feitoza é de família grande, tem cinco irmãos e o casamento com Márcia Bezerra de Albuquerque Freitas, gerou cinco filhos, dos quais dois trabalham com ele, atualmente.
Nascido em Tauá, Mário Feitoza é Engenheiro de Pesca, da turma de 1976 da Universidade Federal do Ceará (UFC) e Administrador de Empresas, da turma de 1978, pela Universidade Estadual do Ceará (UECE). Logo após seu nascimento, os pais mudaram-se para Salvador e após 10 anos, em 1963, a família veio fixar residência em Fortaleza.
Aqui Mário fez o ginásio, no Colégio 7 de Setembro, e no Colégio Cearense concluiu o Científico.
A escolha pela faculdade de Engenharia de Pesca foi uma influência de terceiros ou foi uma decisão sua?
Mário Feitoza. Eu acho que foi muita influência, porque eu queria mesmo era fazer Medicina e, na minha época, quando eu fui fazer vestibular, o vestibular era unificado. Quando vi que eu não passava em Medicina, porque caí na prova de língua inglesa — eu nunca fui bom em estudar línguas —, e para Medicina, ou você tira 9 e 10 em tudo, ou você cai, e eu tirei 6 na prova de inglês. Então, fui para um curso completamente diferente, uma faculdade nova, que foi criada em Pernambuco e no Ceará. Aqui no Ceará, pelo professor Melquíades Pinto Paiva, então diretor do Laboratório de Ciências do Mar. E eu entendia que a formação em Engenharia de Pesca, com todo aquele boom da lagosta e do camarão, era uma grande oportunidade, um mercado novo, e eu poderia apostar. Achei que não deveria perder tempo aguardando um novo vestibular e entrei logo na engenharia de pesca e fui fazer, concomitantemente, Administração de Empresas. Na Administração de Empresas, eu tirei terceiro lugar no vestibular, era um vestibular extremamente difícil, só tinha 75 vagas, todo engenheiro, todo médico, queria fazer Administração de Empresas, todo cerebrino que passava nos primeiros lugares ia pra lá, e como lá não tinha essa dificuldade toda de línguas, e eu também tinha me saído muito bem em todas as outras provas, fiquei em terceiro lugar. Passei a cursar, pela manhã, Engenharia de Pesca, na UFC, no Campus do Pici e de 1 hora até as 5 da tarde eu era bolsista do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ), trabalhando no Laboratório de Ciências do Mar, sob a chefia de Jader Onofre Morais, a pouco tempo reitor da Universidade Estadual do Ceará. Atuava no Departamento de Oceanografia Abiótica, fazia inglês no Fisk de 18 às 19 horas, estudava Administração de 19 às 23 horas e jogava futebol de salão no Vargas Filho tres vezes por semana, treinado pelo doutor Aécio de Borba — atual presidente da Confederação Brasileira de Futebol de Salão —, de 23h30min a 1 hora da manhã. Ainda dava tempo para namorar, me divertir, curtir meus amigos. Eu tinha pressa, porque meu pai, empresário de transporte coletivo urbano, tinha cerca de 60 ônibus com seus 4 sócios, e nós éramos 6 filhos, e eu sabia que na hora de uma divisão do patromônio pelos 6 filhos, talvez não sobrasse um chassis para mim. Portanto, eu sabia que tinha que aproveitar essas oportunidades.
Mário Feitoza. Eu acho que foi muita influência, porque eu queria mesmo era fazer Medicina e, na minha época, quando eu fui fazer vestibular, o vestibular era unificado. Quando vi que eu não passava em Medicina, porque caí na prova de língua inglesa — eu nunca fui bom em estudar línguas —, e para Medicina, ou você tira 9 e 10 em tudo, ou você cai, e eu tirei 6 na prova de inglês. Então, fui para um curso completamente diferente, uma faculdade nova, que foi criada em Pernambuco e no Ceará. Aqui no Ceará, pelo professor Melquíades Pinto Paiva, então diretor do Laboratório de Ciências do Mar. E eu entendia que a formação em Engenharia de Pesca, com todo aquele boom da lagosta e do camarão, era uma grande oportunidade, um mercado novo, e eu poderia apostar. Achei que não deveria perder tempo aguardando um novo vestibular e entrei logo na engenharia de pesca e fui fazer, concomitantemente, Administração de Empresas. Na Administração de Empresas, eu tirei terceiro lugar no vestibular, era um vestibular extremamente difícil, só tinha 75 vagas, todo engenheiro, todo médico, queria fazer Administração de Empresas, todo cerebrino que passava nos primeiros lugares ia pra lá, e como lá não tinha essa dificuldade toda de línguas, e eu também tinha me saído muito bem em todas as outras provas, fiquei em terceiro lugar. Passei a cursar, pela manhã, Engenharia de Pesca, na UFC, no Campus do Pici e de 1 hora até as 5 da tarde eu era bolsista do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ), trabalhando no Laboratório de Ciências do Mar, sob a chefia de Jader Onofre Morais, a pouco tempo reitor da Universidade Estadual do Ceará. Atuava no Departamento de Oceanografia Abiótica, fazia inglês no Fisk de 18 às 19 horas, estudava Administração de 19 às 23 horas e jogava futebol de salão no Vargas Filho tres vezes por semana, treinado pelo doutor Aécio de Borba — atual presidente da Confederação Brasileira de Futebol de Salão —, de 23h30min a 1 hora da manhã. Ainda dava tempo para namorar, me divertir, curtir meus amigos. Eu tinha pressa, porque meu pai, empresário de transporte coletivo urbano, tinha cerca de 60 ônibus com seus 4 sócios, e nós éramos 6 filhos, e eu sabia que na hora de uma divisão do patromônio pelos 6 filhos, talvez não sobrasse um chassis para mim. Portanto, eu sabia que tinha que aproveitar essas oportunidades.
Um plano B.
Mário Feitoza. Eu tinha um plano. Me preocupava se a Engenharia de Pesca não me desse, dentro do cenário brasileiro, uma oportunidade de imediato, então achava que tinha que me dedicar também, concomitantemente, à Administração de Empresas, porque eu tinha que ter um plano B. Eu estava fazendo uma faculdade nova, caminhos novos, e a conscientização dos empresários da indústria de pesca cearense poderia não estar acompanhando a formação desses técnicos, nesse tipo de especialização. Eu me preocupava que as oportunidades se fechassem para gente com esse novo perfil, até pela competição com os técnicos já existentes, como biólogos, agrônomos, veterinários — concorrentes do curso de Engenharia de Pesca, principalmente nas áreas de beneficiamento do pescado, aquicultura e tecnologia pesqueira. A Administração de Empresas era uma alternativa porque eu precisava ir para outro mercado caso eu não encontrasse um espaço suficiente. Concluí o curso de Administração, conclui o de Engenharia de Pesca, e antes da minha colação de grau, soube que a Eletrobrás iria selecionar um engenheiro de pesca para compor seus quadros. A principal função do engenheiro de pesca na Eletrobrás era fazer o aproveitamento racional de pescado, criação de cooperativas de pesca, fazer a estruturação das unidades de beneficiamento de pescado, comercialização do pescado, tudo isso aproveitando o potencial dos lagos represados para a formação das hidrelétricas, isso em novembro de 1976. Exatamente na hora que eu acabei a faculdade. E eu fui convidado — nós sabíamos que um Engenheiro de Pesca iria ser convidado — eu não sabia se seria o escolhido, mas eu estava no páreo, junto com vários colegas muito competentes. Eu sei que a escolha recaia também sobre uma parte política, e cada um tinha que se apegar com a sua. Como nossa origem é muito política, vinda da tradição dos Inhamuns, desde minha avó Dondon Feitosa, que era política, tínhamos toda uma convivência inoculada. No sangue dos Feitosas corre essa veia política e sempre apoiamos Júlio Rêgo, que foi o nosso político, prefeito, deputado várias vezes chegando a assumir o governo do Ceará. Meu pai, falecido em 1995, era muito amigo de Júlio Rêgo. Assim, cada novo engenheiro se apegou com o seu meio político, e o nosso padrinho político foi o César Cals.
Mário Feitoza. Eu tinha um plano. Me preocupava se a Engenharia de Pesca não me desse, dentro do cenário brasileiro, uma oportunidade de imediato, então achava que tinha que me dedicar também, concomitantemente, à Administração de Empresas, porque eu tinha que ter um plano B. Eu estava fazendo uma faculdade nova, caminhos novos, e a conscientização dos empresários da indústria de pesca cearense poderia não estar acompanhando a formação desses técnicos, nesse tipo de especialização. Eu me preocupava que as oportunidades se fechassem para gente com esse novo perfil, até pela competição com os técnicos já existentes, como biólogos, agrônomos, veterinários — concorrentes do curso de Engenharia de Pesca, principalmente nas áreas de beneficiamento do pescado, aquicultura e tecnologia pesqueira. A Administração de Empresas era uma alternativa porque eu precisava ir para outro mercado caso eu não encontrasse um espaço suficiente. Concluí o curso de Administração, conclui o de Engenharia de Pesca, e antes da minha colação de grau, soube que a Eletrobrás iria selecionar um engenheiro de pesca para compor seus quadros. A principal função do engenheiro de pesca na Eletrobrás era fazer o aproveitamento racional de pescado, criação de cooperativas de pesca, fazer a estruturação das unidades de beneficiamento de pescado, comercialização do pescado, tudo isso aproveitando o potencial dos lagos represados para a formação das hidrelétricas, isso em novembro de 1976. Exatamente na hora que eu acabei a faculdade. E eu fui convidado — nós sabíamos que um Engenheiro de Pesca iria ser convidado — eu não sabia se seria o escolhido, mas eu estava no páreo, junto com vários colegas muito competentes. Eu sei que a escolha recaia também sobre uma parte política, e cada um tinha que se apegar com a sua. Como nossa origem é muito política, vinda da tradição dos Inhamuns, desde minha avó Dondon Feitosa, que era política, tínhamos toda uma convivência inoculada. No sangue dos Feitosas corre essa veia política e sempre apoiamos Júlio Rêgo, que foi o nosso político, prefeito, deputado várias vezes chegando a assumir o governo do Ceará. Meu pai, falecido em 1995, era muito amigo de Júlio Rêgo. Assim, cada novo engenheiro se apegou com o seu meio político, e o nosso padrinho político foi o César Cals.
A decisão pelo Piauí.
Mário Feitoza. O Professor Melquíades foi quem me informou que eu tinha sido escolhido para a Eletrobrás. Inicialmente, fui para o Rio de Janeiro onde fiquei na (rua) Visconde de Inhamuns 134 nº 21, até ser contratado pelo convênio Eletrobrás/Kellogg/OCB/Incra, com atuação junto à Barragem de Boa Esperança — Governo do Estado do Piauí. Permaneci no grupo de cooperativismo do Incra, com atuação junto à Universidade Federal do Piauí até 1978. Entendia que dali poderia ir para outra barragem e dificilmente poderia ter saltos expressivos no curto prazo. Morava em frente ao governador Dirceu Arcoverde, de um lado o senador Alberto Silva e do outro lado o empresário Manoel Chaves, da Cajunorte. Tinha grandes amigos, grandes relacionamentos, porém sem perspectivas maiores.
Mário Feitoza. O Professor Melquíades foi quem me informou que eu tinha sido escolhido para a Eletrobrás. Inicialmente, fui para o Rio de Janeiro onde fiquei na (rua) Visconde de Inhamuns 134 nº 21, até ser contratado pelo convênio Eletrobrás/Kellogg/OCB/Incra, com atuação junto à Barragem de Boa Esperança — Governo do Estado do Piauí. Permaneci no grupo de cooperativismo do Incra, com atuação junto à Universidade Federal do Piauí até 1978. Entendia que dali poderia ir para outra barragem e dificilmente poderia ter saltos expressivos no curto prazo. Morava em frente ao governador Dirceu Arcoverde, de um lado o senador Alberto Silva e do outro lado o empresário Manoel Chaves, da Cajunorte. Tinha grandes amigos, grandes relacionamentos, porém sem perspectivas maiores.
Mudanças.
Mário Feitoza. De férias em julho de 1978, meu pai Ari falou-me da possibilidade de adquirir uma participação de 50% em um determinado estaleiro. Efetivado o negócio, desliguei-me da Eletrobrás/Kellogg/OCB-Incra e mudei-me para Fortaleza na opção de virar empresário. Na realidade, naquela organização me deparei com vários problemas familiares dos sócios, e não durou muito o que poderia ter sido uma boa opção. Quem sabe eu não estaria agora fazendo navios para transportar petróleo do pré-sal?
Mário Feitoza. De férias em julho de 1978, meu pai Ari falou-me da possibilidade de adquirir uma participação de 50% em um determinado estaleiro. Efetivado o negócio, desliguei-me da Eletrobrás/Kellogg/OCB-Incra e mudei-me para Fortaleza na opção de virar empresário. Na realidade, naquela organização me deparei com vários problemas familiares dos sócios, e não durou muito o que poderia ter sido uma boa opção. Quem sabe eu não estaria agora fazendo navios para transportar petróleo do pré-sal?
Começa a trajetória no mercado financeiro.
Mário Feitoza. O Banco Mercantil do Ceará, depois Banco Mercantil de Crédito (BMC), divulgara edital para contratação de executivos. Eu me habilitei e depois de várias entrevistas com grandes nomes do banco — lembro-me do Dr. Airton Angelim, Gerardo Barbosa, Lúcio Pinheiro, Valmir Rosa Torres, Antônio Anselmo — e, finalmente, com os acionistas e vice-presidentes Nelson e Norberto, e em seguida o Presidente, Sr. Jaime Pinheiro, que me contratou. Até então, só conhecia banco porque era correntista do Banco do Brasil para receber meus proventos do Governo no emprego anterior.
Mário Feitoza. O Banco Mercantil do Ceará, depois Banco Mercantil de Crédito (BMC), divulgara edital para contratação de executivos. Eu me habilitei e depois de várias entrevistas com grandes nomes do banco — lembro-me do Dr. Airton Angelim, Gerardo Barbosa, Lúcio Pinheiro, Valmir Rosa Torres, Antônio Anselmo — e, finalmente, com os acionistas e vice-presidentes Nelson e Norberto, e em seguida o Presidente, Sr. Jaime Pinheiro, que me contratou. Até então, só conhecia banco porque era correntista do Banco do Brasil para receber meus proventos do Governo no emprego anterior.
O planejamento estratégico e as mudanças estruturais.
Mário Feitoza. Entramos no BMC no dia 19 de dezembro de 1978. Esse foi o dia da minha posse no Banco BMC, como gerente da divisão de recursos humanos e planejamento estratégico. No início, era só divisão de recursos humanos, depois agregou o planejamento estratégico. Nós ficamos no BMC até dezembro de 1992. Em 1981 eu fui para São Paulo — o banco mudou pra São Paulo em 1986. Abrimos as unidades do Sul do país e ajudamos a abrir toda a estrutura no interior do Ceará, em todo o Norte e Nordeste, desde a escolha do local, até a definição da estrutura, da estrutura organizacional, contratação de todos os funcionários, gerentes, definição da clientela estratégica, visita aos principais clientes, definição e criação dos produtos para poder fazer atendimento qualitativo dentro de cada uma das praças.
Mário Feitoza. Entramos no BMC no dia 19 de dezembro de 1978. Esse foi o dia da minha posse no Banco BMC, como gerente da divisão de recursos humanos e planejamento estratégico. No início, era só divisão de recursos humanos, depois agregou o planejamento estratégico. Nós ficamos no BMC até dezembro de 1992. Em 1981 eu fui para São Paulo — o banco mudou pra São Paulo em 1986. Abrimos as unidades do Sul do país e ajudamos a abrir toda a estrutura no interior do Ceará, em todo o Norte e Nordeste, desde a escolha do local, até a definição da estrutura, da estrutura organizacional, contratação de todos os funcionários, gerentes, definição da clientela estratégica, visita aos principais clientes, definição e criação dos produtos para poder fazer atendimento qualitativo dentro de cada uma das praças.
Conjuntura valoriza bancos regionais.
Mário Feitoza. O Banco Central, na oportunidade, valorizava os bancos regionais. O BMC pôde se expandir, com a abertura de várias agências no interior e nas capitais do Nordeste. Reforçamos a base em Fortaleza com a criação da Direção-Geral, agências centralizadoras administrativas e de prestação de serviços, empresas de processamento de dados, empresas coligadas em diversos segmentos, para o fortalecimento do negócio financeiro. Formamos o nosso próprio bancário com cursos de iniciação bancária (CIB), especialização bancária (CEB) e aperfeiçoamento bancário (CAB). Utilizamos de força local do banco do Nordeste para buscarmos vários experts e compor uma diretoria experiente. Todas as rotinas bancárias foram reestruturadas de modo a melhorar os fluxos de documentos, os registros, a qualidade do trabalho e atendimento ao cliente. Foram abertas as agências de Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo. Entramos com operações de câmbio, tínhamos agências, sistemas, bons funcionários, porém resultados insatisfatórios.
Mário Feitoza. O Banco Central, na oportunidade, valorizava os bancos regionais. O BMC pôde se expandir, com a abertura de várias agências no interior e nas capitais do Nordeste. Reforçamos a base em Fortaleza com a criação da Direção-Geral, agências centralizadoras administrativas e de prestação de serviços, empresas de processamento de dados, empresas coligadas em diversos segmentos, para o fortalecimento do negócio financeiro. Formamos o nosso próprio bancário com cursos de iniciação bancária (CIB), especialização bancária (CEB) e aperfeiçoamento bancário (CAB). Utilizamos de força local do banco do Nordeste para buscarmos vários experts e compor uma diretoria experiente. Todas as rotinas bancárias foram reestruturadas de modo a melhorar os fluxos de documentos, os registros, a qualidade do trabalho e atendimento ao cliente. Foram abertas as agências de Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo. Entramos com operações de câmbio, tínhamos agências, sistemas, bons funcionários, porém resultados insatisfatórios.
O mais jovem diretor.
Mário Feitoza. Fui convidado pelo diretor do banco, Jaime Pinheiro, para assumir a diretoria de expansão e desenvolvimento do BMC. Como eu tinha menos de 30 anos, fui um dos mais novos diretores de banco de toda a história do Banco Central do Brasil. Eu fui diretor do banco, em junho de 1983, e eu ia fazer 30 anos no dia 2 de setembro [Mário nasceu em setembro de 1953]. Então em 1983, no meio do ano, meu nome foi submetido ao Banco Central do Brasil, e eu fui nomeado diretor de expansão e desenvolvimento do Banco BMC.
Mário Feitoza. Fui convidado pelo diretor do banco, Jaime Pinheiro, para assumir a diretoria de expansão e desenvolvimento do BMC. Como eu tinha menos de 30 anos, fui um dos mais novos diretores de banco de toda a história do Banco Central do Brasil. Eu fui diretor do banco, em junho de 1983, e eu ia fazer 30 anos no dia 2 de setembro [Mário nasceu em setembro de 1953]. Então em 1983, no meio do ano, meu nome foi submetido ao Banco Central do Brasil, e eu fui nomeado diretor de expansão e desenvolvimento do Banco BMC.
Desbravando São Paulo.
Mário Feitoza. Diante de estudos compostos por bancos com o mesmo número de agências que o nosso, constatávamos as desigualdades na análise dos resultados, notadamente com relação ao Banco Safra.
Então, fui deslocado em missão à São Paulo, para voltar só quando encontrasse as respostas. Passei a morar 15 dias lá e 15 dias aqui (em Fortaleza). Quase não via minha família, principalmente minha mulher Márcia e meus filhos — na época só tinha três — Mário Filho, Márcio e Marco. Estudávamos os bancos Safra, Cidade São Paulo, BCN, Noroeste, Rural, Progresso, Mercantil de Desconto, Aquimisa, Multiplic etc. Também estudávamos outras áreas corporativas dos bancos Real, Itaú, Bradesco, Mercantil de São Paulo, Unibanco, entre outros. Além de alguns estrangeiros como Sumitomo, Tóquio, Union de Venezuela, Banco Europeu, Lloyds, Deutsche etc. Passamos a conhecer todos os diretores, superintendentes, gerentes, produtos, clientes, serviços. Definimos estratégias e contratamos uma equipe para São Paulo e outra para a Direção Geral. Logo em seguida, para todos os estados do Brasil, utilizando o mesmo modelo. Por 2 anos, eu tinha uma mala no carro, uma em casa e outra no banco. Entrevistei todos os melhores executivos desses bancos no Brasil. Visitei os principais clientes potenciais. Posso dizer que tinha o domínio do negócio: Executivo, produto e cliente.
Mário Feitoza. Diante de estudos compostos por bancos com o mesmo número de agências que o nosso, constatávamos as desigualdades na análise dos resultados, notadamente com relação ao Banco Safra.
Então, fui deslocado em missão à São Paulo, para voltar só quando encontrasse as respostas. Passei a morar 15 dias lá e 15 dias aqui (em Fortaleza). Quase não via minha família, principalmente minha mulher Márcia e meus filhos — na época só tinha três — Mário Filho, Márcio e Marco. Estudávamos os bancos Safra, Cidade São Paulo, BCN, Noroeste, Rural, Progresso, Mercantil de Desconto, Aquimisa, Multiplic etc. Também estudávamos outras áreas corporativas dos bancos Real, Itaú, Bradesco, Mercantil de São Paulo, Unibanco, entre outros. Além de alguns estrangeiros como Sumitomo, Tóquio, Union de Venezuela, Banco Europeu, Lloyds, Deutsche etc. Passamos a conhecer todos os diretores, superintendentes, gerentes, produtos, clientes, serviços. Definimos estratégias e contratamos uma equipe para São Paulo e outra para a Direção Geral. Logo em seguida, para todos os estados do Brasil, utilizando o mesmo modelo. Por 2 anos, eu tinha uma mala no carro, uma em casa e outra no banco. Entrevistei todos os melhores executivos desses bancos no Brasil. Visitei os principais clientes potenciais. Posso dizer que tinha o domínio do negócio: Executivo, produto e cliente.
Uma maratona.
Mário Feitoza. Depois dessa grande maratona, aprendi a buscar as principais soluções para as variáveis que definem eficiência e eficácia: relacionamento — Isto sem dúvida em primeiro lugar —, criatividade, humildade, perseverança, atenção e objetividade. No primeiro item, tenho que escrever um livro, quem sabe com o titulo “Carta para um novo banqueiro – Conselhos de um grande amigo”.
Mário Feitoza. Depois dessa grande maratona, aprendi a buscar as principais soluções para as variáveis que definem eficiência e eficácia: relacionamento — Isto sem dúvida em primeiro lugar —, criatividade, humildade, perseverança, atenção e objetividade. No primeiro item, tenho que escrever um livro, quem sabe com o titulo “Carta para um novo banqueiro – Conselhos de um grande amigo”.
No BMC.
Mário Feitoza. No BMC, durante todo esse tempo, passei por diversos cargos. Fui Gerente de departamento, Assessor da presidência, Diretor de Expansão e Desenvolvimento, Diretor-Executivo Estatutário, Diretor no Rio de Janeiro, Diretor-Geral de Operações Governamentais, e membro do Conselho de Administração e Diretor de empresas coligadas do Grupo BMC. Nossa Equipe desenvolvia produtos que por muito tempo foram destaques na economia brasileira e referência para aquele tempo. Operava com Governos e Prefeituras — operações chamadas Arco-Antecipação de receitas orçamentárias — Estatais das áreas de energia , telefonia, água/saneamento, ferrovia, metrô, siderurgia, mineração, fertilizantes, petróleo, com garantia de recebíveis; multinacionais com financiamento a fornecedores/clientes; financiamento/recolhimento de impostos; repasses federais, câmbio (importações e exportações). Tínhamos os produtos/serviços que geravam receitas documentos “floats” com cobrança, pagamento a fornecedores, vendas em trânsito a terceiros e cheques e pagamentos a liquidar.
Nossa atuação via investidores/aplicadores respaldava grande parte das operações. Eram eles nacionais e internacionais, privados e institucionais. Também não nos faltavam parcerias com bancos brasileiros e estrangeiros para as eventuais operações de formação de “Funding”, nas oportunidades de cessão de crédito com ou sem coobrigação e na captação de linhas de crédito internacionais.
Imersão no Safra.
Mário Feitoza. Eu passei a conhecer o Banco Safra todo, completo, e passei a conhecer os bancos que queriam conhecer o Safra, os bancos que tinham chegado antes da gente, que eram Banco do Progresso, Banco Agrimisa, Banco Rural, Mercantil do Desconto, BCN, Noroeste, bancos de pequeno e médio portes, que queriam conhecer o sistema. O Safra tinha uma maneira de desenvolver negócios com determinados cerebrinos — o que faziam com aqueles meninos era lavagem cerebral pra criar produtos que chegassem com competitividade. E nós conhecemos muito bem todo esse processo.
Mário Feitoza. No BMC, durante todo esse tempo, passei por diversos cargos. Fui Gerente de departamento, Assessor da presidência, Diretor de Expansão e Desenvolvimento, Diretor-Executivo Estatutário, Diretor no Rio de Janeiro, Diretor-Geral de Operações Governamentais, e membro do Conselho de Administração e Diretor de empresas coligadas do Grupo BMC. Nossa Equipe desenvolvia produtos que por muito tempo foram destaques na economia brasileira e referência para aquele tempo. Operava com Governos e Prefeituras — operações chamadas Arco-Antecipação de receitas orçamentárias — Estatais das áreas de energia , telefonia, água/saneamento, ferrovia, metrô, siderurgia, mineração, fertilizantes, petróleo, com garantia de recebíveis; multinacionais com financiamento a fornecedores/clientes; financiamento/recolhimento de impostos; repasses federais, câmbio (importações e exportações). Tínhamos os produtos/serviços que geravam receitas documentos “floats” com cobrança, pagamento a fornecedores, vendas em trânsito a terceiros e cheques e pagamentos a liquidar.
Nossa atuação via investidores/aplicadores respaldava grande parte das operações. Eram eles nacionais e internacionais, privados e institucionais. Também não nos faltavam parcerias com bancos brasileiros e estrangeiros para as eventuais operações de formação de “Funding”, nas oportunidades de cessão de crédito com ou sem coobrigação e na captação de linhas de crédito internacionais.
Imersão no Safra.
Mário Feitoza. Eu passei a conhecer o Banco Safra todo, completo, e passei a conhecer os bancos que queriam conhecer o Safra, os bancos que tinham chegado antes da gente, que eram Banco do Progresso, Banco Agrimisa, Banco Rural, Mercantil do Desconto, BCN, Noroeste, bancos de pequeno e médio portes, que queriam conhecer o sistema. O Safra tinha uma maneira de desenvolver negócios com determinados cerebrinos — o que faziam com aqueles meninos era lavagem cerebral pra criar produtos que chegassem com competitividade. E nós conhecemos muito bem todo esse processo.
Produtos com a cara do cliente.
Mário Feitoza. Para cada cliente, um produto, para cada produto, uma linha de desenvolvimento para a produção de serviços bancários, em cada serviço um relatório gerencial. Então virava produto, serviço, tecnologia, isso virava uma bola de neve, que todo dia tinha que ser alimentada, para não deixar enferrujar, para não perder a cadeira que você sentou do lado do financeiro da empresa. Então o foco era tecnologia, serviço e relacionamento, relacionamento, porque o cliente tinha que gostar de você, se não ele não iria lhe querer do lado dele. Era uma dedicação fechada e exclusiva, marcação homem a homem. Nós tínhamos que buscar gente que tivesse conhecimento desse mercado, que tivesse expertise, e o Safra tinha os melhores celeiros, guardava os grandes craques debaixo de sete chaves, homens caros. Com a nossa decisão não tinha mais retorno, ou a gente vinha para esse mercado e abandonava o que estávamos fazendo, ou a gente ia continuar pobre e o banco talvez não resistisse, porque nós tínhamos grandes custos, com grande número de agências, mas, sem resultados. Então passamos a ter esse tipo de tratamento, tiramos gente de todos os tipos de bancos, formamos uma equipe em São Paulo, essa equipe criou um modelo padrão, o presidente percebeu logo que só com um banco comercial, a gente não tinha produtos suficientes para viabilizar as necessidades dos clientes, então ele vendeu todas as agências do interior do Ceará, trocou com o Bamerindus pela Financeira Tibagi, que virou BMC Financeira. Nós passamos a ter produtos de varejo, a BMC Financeira, e o banco comercial.
Mário Feitoza. Para cada cliente, um produto, para cada produto, uma linha de desenvolvimento para a produção de serviços bancários, em cada serviço um relatório gerencial. Então virava produto, serviço, tecnologia, isso virava uma bola de neve, que todo dia tinha que ser alimentada, para não deixar enferrujar, para não perder a cadeira que você sentou do lado do financeiro da empresa. Então o foco era tecnologia, serviço e relacionamento, relacionamento, porque o cliente tinha que gostar de você, se não ele não iria lhe querer do lado dele. Era uma dedicação fechada e exclusiva, marcação homem a homem. Nós tínhamos que buscar gente que tivesse conhecimento desse mercado, que tivesse expertise, e o Safra tinha os melhores celeiros, guardava os grandes craques debaixo de sete chaves, homens caros. Com a nossa decisão não tinha mais retorno, ou a gente vinha para esse mercado e abandonava o que estávamos fazendo, ou a gente ia continuar pobre e o banco talvez não resistisse, porque nós tínhamos grandes custos, com grande número de agências, mas, sem resultados. Então passamos a ter esse tipo de tratamento, tiramos gente de todos os tipos de bancos, formamos uma equipe em São Paulo, essa equipe criou um modelo padrão, o presidente percebeu logo que só com um banco comercial, a gente não tinha produtos suficientes para viabilizar as necessidades dos clientes, então ele vendeu todas as agências do interior do Ceará, trocou com o Bamerindus pela Financeira Tibagi, que virou BMC Financeira. Nós passamos a ter produtos de varejo, a BMC Financeira, e o banco comercial.
O banco continuou localizado na Alameda Santos com a Rua Augusta?
Mário Feitoza. Continuou no mesmo local, tinha um subsolo com 16 vagas de garagem, um térreo, um mezzanino, um primeiro, segundo e terceiro andar, e depois ficamos até o nono andar. Nós fomos agregando carteira de câmbio, carteira de finanças, estrutura de captação, mesa de operações, mesa de open market, e a gente foi criando uma estrutura para poder atender ao mercado daquela clientela específica. Então nós não éramos mais nada de varejo, agências extremamente ao estilo loja, concepção definida com a participação muito forte do Nelson Pinheiro, com nossos arquitetos, com nossos estrategistas. A idéia era fazer uma agência onde o cliente se sentisse em uma butique, com tratamento personalizado, com tudo que pudesse dar de sofisticação, porque os clientes eram especiais, eram poucos, mas eram especiais. Eram poucos relativamente, porque cada cliente tinha 20, 30 pessoas dentro da empresa para o banco dar atenção, tinham um [departamento] financeiro extremamente grande. A gente fazia pagamento a fornecedores, cobrança, fazia financiamentos, repasses, recolhimento de impostos, fazia câmbio, câmbio-exportação, importação. Não fazíamos câmbio manual, porque não era o objetivo do banco, tratávamos de assuntos que fossem de exclusiva estratégia dentro do planejamento dos clientes. Em 1984, 1985 e 1986, nós pegamos o modelo São Paulo. Eu já havia assimilado 100% a praça, os bancos, a estratégia, os produtos, e já havia contratado todos os gerentes, os diretores, já estava com os clientes dentro, já tinha caixa, o banco estava robusto, já arrumado, aí eu fui para o Rio de Janeiro.
Mário Feitoza. Continuou no mesmo local, tinha um subsolo com 16 vagas de garagem, um térreo, um mezzanino, um primeiro, segundo e terceiro andar, e depois ficamos até o nono andar. Nós fomos agregando carteira de câmbio, carteira de finanças, estrutura de captação, mesa de operações, mesa de open market, e a gente foi criando uma estrutura para poder atender ao mercado daquela clientela específica. Então nós não éramos mais nada de varejo, agências extremamente ao estilo loja, concepção definida com a participação muito forte do Nelson Pinheiro, com nossos arquitetos, com nossos estrategistas. A idéia era fazer uma agência onde o cliente se sentisse em uma butique, com tratamento personalizado, com tudo que pudesse dar de sofisticação, porque os clientes eram especiais, eram poucos, mas eram especiais. Eram poucos relativamente, porque cada cliente tinha 20, 30 pessoas dentro da empresa para o banco dar atenção, tinham um [departamento] financeiro extremamente grande. A gente fazia pagamento a fornecedores, cobrança, fazia financiamentos, repasses, recolhimento de impostos, fazia câmbio, câmbio-exportação, importação. Não fazíamos câmbio manual, porque não era o objetivo do banco, tratávamos de assuntos que fossem de exclusiva estratégia dentro do planejamento dos clientes. Em 1984, 1985 e 1986, nós pegamos o modelo São Paulo. Eu já havia assimilado 100% a praça, os bancos, a estratégia, os produtos, e já havia contratado todos os gerentes, os diretores, já estava com os clientes dentro, já tinha caixa, o banco estava robusto, já arrumado, aí eu fui para o Rio de Janeiro.
A vez do Rio, BH, Brasília.
Mário Feitoza. Eu fiz a mesma estratégia no Rio de Janeiro. Partindo do zero, banco, praça, cliente, produto, equipe, contratei todo mundo, dei roupa nova a todo mundo, e o Rio de Janeiro explodiu, aí eu fui pra Brasília, fui pra Belo Horizonte, e Fortaleza, onde fizemos grandes mudanças. Saímos de uma enorme quantidade de agências e enxugamos, criando estratégias diferenciadas, e assim mesmo ainda atuando no Ceará com médias e pequenas empresas, em homenagem ao fato de ali ser a sede do banco. Fomos fazer a mesma estrutura em Salvador, e a agência de Salvador passou a ser uma grande satisfação, porque passou a ser uma das maiores agências do banco, concorria com o Safra, concorria com BCN, com o banco Itaú, com banco estrangeiro, com tudo, e nós éramos um dos maiores da praça, porque simplesmente não perdíamos o foco. Íamos exatamente ao ponto, não gastávamos bala nem vela com defunto ruim.
Mário Feitoza. Eu fiz a mesma estratégia no Rio de Janeiro. Partindo do zero, banco, praça, cliente, produto, equipe, contratei todo mundo, dei roupa nova a todo mundo, e o Rio de Janeiro explodiu, aí eu fui pra Brasília, fui pra Belo Horizonte, e Fortaleza, onde fizemos grandes mudanças. Saímos de uma enorme quantidade de agências e enxugamos, criando estratégias diferenciadas, e assim mesmo ainda atuando no Ceará com médias e pequenas empresas, em homenagem ao fato de ali ser a sede do banco. Fomos fazer a mesma estrutura em Salvador, e a agência de Salvador passou a ser uma grande satisfação, porque passou a ser uma das maiores agências do banco, concorria com o Safra, concorria com BCN, com o banco Itaú, com banco estrangeiro, com tudo, e nós éramos um dos maiores da praça, porque simplesmente não perdíamos o foco. Íamos exatamente ao ponto, não gastávamos bala nem vela com defunto ruim.
Foco e obstinação.
Mário Feitoza. Nós sabíamos o perfil dos clientes que queríamos. E assim formávamos uma equipe para ele. Eu sabia a empresa que gostava do gerente, do diretor, eu ia na empresa, e falava de qualquer jeito com o presidente, ou com o diretor financeiro, e eu perguntava, quem melhor lhe atende, quem é o banco que melhor ocupa seus espaços, quem é o diretor, quais os gerentes, quem atende no câmbio, quem atende no open market, e ele me dava a solução dele, eu ia no mercado e a gente ia buscar pelo preço de uma negociação, que envolvia resultado e participação do próprio diretor no processo, porque era uma maneira de remunerar diferenciado, porque a gente não deixava o profissional só com o salário fixo dele. Era mais fácil tirar ele do banco dele, porque eu dizia: você vem ser sócio do banco BMC, você vem conjugar com a gente os resultados, tudo que você fizer você vai estar dentro do seu banco, o banco da Bahia é seu, o banco de São Paulo é seu, os bancos são seus e da sua equipe, todo mundo ganha com os resultados.
Mário Feitoza. Nós sabíamos o perfil dos clientes que queríamos. E assim formávamos uma equipe para ele. Eu sabia a empresa que gostava do gerente, do diretor, eu ia na empresa, e falava de qualquer jeito com o presidente, ou com o diretor financeiro, e eu perguntava, quem melhor lhe atende, quem é o banco que melhor ocupa seus espaços, quem é o diretor, quais os gerentes, quem atende no câmbio, quem atende no open market, e ele me dava a solução dele, eu ia no mercado e a gente ia buscar pelo preço de uma negociação, que envolvia resultado e participação do próprio diretor no processo, porque era uma maneira de remunerar diferenciado, porque a gente não deixava o profissional só com o salário fixo dele. Era mais fácil tirar ele do banco dele, porque eu dizia: você vem ser sócio do banco BMC, você vem conjugar com a gente os resultados, tudo que você fizer você vai estar dentro do seu banco, o banco da Bahia é seu, o banco de São Paulo é seu, os bancos são seus e da sua equipe, todo mundo ganha com os resultados.
Os executivos dentro do negócio.
Mário Feitoza. O diretor participava dos resultados, como a equipe dele toda participava dos resultados — e isso era uma inovação. Se eu quero ter resultados, e eu vou buscar a melhor forma para obtê-los, eu quero que a equipe que continua ganhando, que continua dando atenção, dando atendimento, e fazendo todo o serviço bancário dentro do script como foi definido, nada mais justo do que a equipe participar dos resultados. E assim nós fizemos em Maceió, junto às usinas de cana-de-açúcar, eram segmentos próprios de cada região, tem pólo sulcro-alcooleiro, tem a área agrícola na produção direta de álcool e distribuição de álcool. Então começamos a buscar os grandes empresários naquela área.
Mário Feitoza. O diretor participava dos resultados, como a equipe dele toda participava dos resultados — e isso era uma inovação. Se eu quero ter resultados, e eu vou buscar a melhor forma para obtê-los, eu quero que a equipe que continua ganhando, que continua dando atenção, dando atendimento, e fazendo todo o serviço bancário dentro do script como foi definido, nada mais justo do que a equipe participar dos resultados. E assim nós fizemos em Maceió, junto às usinas de cana-de-açúcar, eram segmentos próprios de cada região, tem pólo sulcro-alcooleiro, tem a área agrícola na produção direta de álcool e distribuição de álcool. Então começamos a buscar os grandes empresários naquela área.
BMC muda para São Paulo.
Mário Feitoza. O banco mudou para São Paulo exatamente em fevereiro de 1986. O Jaime veio com os irmãos Nelson e Norberto e instalaram em São Paulo, aí, quando mudou, o banco veio pra Avenida Paulista, saiu da Alameda Santos. Assim acabava o pensamento de banco regional, de banco nordestino. O banco passou a ser paulista. Acabou o tratamento de Fortaleza como uma unidade produtora de oportunidades, com grandes clientes. Da mesma forma em várias agências, vimos que a gente não tinha perfil para ficar em Teresina, fechamos Teresina, Belém e Manaus. Ficaram Fortaleza, Recife, Alagoas, Maceió, Salvador, Brasília, Belo Horizonte, Rio, São Paulo, Curitiba, Porto Alegre e Campinas. O banco foi reposicionado, criando poucas agências, poucos clientes, bons clientes, bons executivos, os melhores do mercado, alta tecnologia, produção de serviços extremamente personalizados, e com foco em alguns objetivos bem definidos. Eu fiquei 1986 e 1987 no Rio, quando foi no final de 1987, o Jaime me chamou pra ser diretor geral do banco em São Paulo.
Mário Feitoza. O banco mudou para São Paulo exatamente em fevereiro de 1986. O Jaime veio com os irmãos Nelson e Norberto e instalaram em São Paulo, aí, quando mudou, o banco veio pra Avenida Paulista, saiu da Alameda Santos. Assim acabava o pensamento de banco regional, de banco nordestino. O banco passou a ser paulista. Acabou o tratamento de Fortaleza como uma unidade produtora de oportunidades, com grandes clientes. Da mesma forma em várias agências, vimos que a gente não tinha perfil para ficar em Teresina, fechamos Teresina, Belém e Manaus. Ficaram Fortaleza, Recife, Alagoas, Maceió, Salvador, Brasília, Belo Horizonte, Rio, São Paulo, Curitiba, Porto Alegre e Campinas. O banco foi reposicionado, criando poucas agências, poucos clientes, bons clientes, bons executivos, os melhores do mercado, alta tecnologia, produção de serviços extremamente personalizados, e com foco em alguns objetivos bem definidos. Eu fiquei 1986 e 1987 no Rio, quando foi no final de 1987, o Jaime me chamou pra ser diretor geral do banco em São Paulo.
A saída do BMC, um novo desafio.
Mário Feitoza. Permaneci no banco BMC até maio de 1992, quando fui contratado pelo Banco Mercantil de Pernambuco, do doutor Armando de Queiroz Monteiro Filho. Na realidade o fechamento da proposta para mudança de banco foi precedido por diversas reuniões com o Diretor Superintendente do banco Mercantil, Eduardo Monteiro. Eduardo me perguntou: Qual é o segredo? “Assine meu contrato que eu lhe digo o segredo.” respondi. Ele se apresentava com grandes qualidades: jovem, inteligente, habilidoso e bom negociador. Todos os propósitos eram para desenvolver um banco regional, com concentração de agências do nordeste — principalmente em Pernambuco — e em todo território nacional, assim como os modelos anteriores dos bancos. Designado Diretor-Executivo-Sul fixamos base nos estados da Bahia, Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Rio Grande do Sul, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais e Goiás. Desde a montagem da estrutura organizacional das agências, executivos e administrativos/operacionais, principais clientes ativos/passivos, produtos, estratégias de mercado, além de desenvolvimento de negócios coorporativos. Estruturação da Direção-geral com a profissionalização do crédito, formalização das operações, da financeira, dos produtos e do acompanhamento do resultado por clientes, por unidade e por gerente. Basta verificar uns dados históricos do Banco Central para acompanhar e constatar os incrementos gerados nas receitas, ativos e retorno sobre patrimônio líquido. É claro que estou falando de equipe, nada é individual, tudo é pensado em conjunto e buscando resultados. Em 1995, o Banco Central decretou intervenção no banco Mercantil exatamente no dia 11 de agosto, juntamente com outras instituições como o Banco Econômico e o Banco Comercial SP, por motivos de gestão irregular que fogem à minha alçada julgar. Não entendi até hoje, mas fiquei ainda até 11 de agosto de 1996, um ano após a definição da venda do “good bank” para o Banco Rural via PROER —Programa Especial de Recuperação Financeira — instituído pelo Governo FHC e indicado um liquidante para administrar o “bad bank” ficando todos nós, Diretores Executivos com bens indisponíveis e impedidos de administrar instituições financeiras. Acho que o Banco Central castigou muita gente que não merecia. Apurem os fatos.
Mário Feitoza. Permaneci no banco BMC até maio de 1992, quando fui contratado pelo Banco Mercantil de Pernambuco, do doutor Armando de Queiroz Monteiro Filho. Na realidade o fechamento da proposta para mudança de banco foi precedido por diversas reuniões com o Diretor Superintendente do banco Mercantil, Eduardo Monteiro. Eduardo me perguntou: Qual é o segredo? “Assine meu contrato que eu lhe digo o segredo.” respondi. Ele se apresentava com grandes qualidades: jovem, inteligente, habilidoso e bom negociador. Todos os propósitos eram para desenvolver um banco regional, com concentração de agências do nordeste — principalmente em Pernambuco — e em todo território nacional, assim como os modelos anteriores dos bancos. Designado Diretor-Executivo-Sul fixamos base nos estados da Bahia, Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Rio Grande do Sul, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais e Goiás. Desde a montagem da estrutura organizacional das agências, executivos e administrativos/operacionais, principais clientes ativos/passivos, produtos, estratégias de mercado, além de desenvolvimento de negócios coorporativos. Estruturação da Direção-geral com a profissionalização do crédito, formalização das operações, da financeira, dos produtos e do acompanhamento do resultado por clientes, por unidade e por gerente. Basta verificar uns dados históricos do Banco Central para acompanhar e constatar os incrementos gerados nas receitas, ativos e retorno sobre patrimônio líquido. É claro que estou falando de equipe, nada é individual, tudo é pensado em conjunto e buscando resultados. Em 1995, o Banco Central decretou intervenção no banco Mercantil exatamente no dia 11 de agosto, juntamente com outras instituições como o Banco Econômico e o Banco Comercial SP, por motivos de gestão irregular que fogem à minha alçada julgar. Não entendi até hoje, mas fiquei ainda até 11 de agosto de 1996, um ano após a definição da venda do “good bank” para o Banco Rural via PROER —Programa Especial de Recuperação Financeira — instituído pelo Governo FHC e indicado um liquidante para administrar o “bad bank” ficando todos nós, Diretores Executivos com bens indisponíveis e impedidos de administrar instituições financeiras. Acho que o Banco Central castigou muita gente que não merecia. Apurem os fatos.
O Grupo MCF.
Mário Feitoza. Em 1987, criei a marca fomento comercial, que depois mudou para MCF Factoring, na época da criação das empresas de factoring. Achamos que, futuramente, poderia se transformar em “carta patente” do Banco Central, na tão esperada Reforma bancária. Esta empresa existe até hoje somente no papel. Nunca funcionou, a não ser o registro de balanço de abertura para a total inatividade. Em 1992, criei a MCF Consultores e Associados para prestar serviços de consultoria a bancos estrangeiros e grandes grupos nacionais. Aos bancos estrangeiros mostravamos a formalização e operacionalização dos maiores negócios do Brasil, junto a empresas públicas e privadas, negociação que envolvia cada uma das etapas de todo desenvolvimento de uma operação financeira. A estrutura central nas principais articulações e as fontes que se apresentariam com esta vulnerabilidade na gestão desses ativos financeiros. Estávamos sempre ligados à operações de crédito. Operações de mercado de capitais, estruturas de recebíveis e securitização, Project finance e corporate finance. Nos grandes grupos nacionais, optamos pela estruturação de negócios para atender as demandas definidas pelos bancos estrangeiros, que se apresentavam com melhor prazo e menores taxas. Participamos de privatizações brasileiras junto aos segmentos de energia, telefonia e rodovia, sempre com o objetivo de somar investidores nacionais e institucionais e faltava recurso junto aos consórcios, de sorte a viabilizar as principais variáveis no grande quadro empresarial e sucessorial do processo de descentralização da economia brasileira. A MCF Consultores hoje é ativa e possui vários clientes, juntamente com outra empresa do nosso Grupo, a DWI-Estruturada. Em 1996, experimentando a decisão do Banco Central de criar o correspondente bancário, surgiu a MCF Promotora de Administração de Crêdito Facility, modelo para aumentar a agilidade dos bancos, sem ameaçar os Spreads, através de nomeações de empresas comerciais, cuja administração fosse ocupada por pessoal do ramo financeiro – as agências bancárias possuíam grandes suntuosidades peculiares do segmento e salários bancários engordados por várias conquistas em dissídios coletivas.
Com a necessidade de uma melhor solução de crédito consignado, a Facility encomendou um modelo de gestão diferenciada para o negócio à uma empresa nossa, a MCF Tecnologia, especializada em desenvolvimento de Software e Call Centers para grandes instituições financeiras. > O resultado veio com o Facility Card, através da tecnologia de cartão smart: leitoras, impressoras, Data Center e softwares próprios para gerenciamento das margens consignáveis dos servidores e funcionários. De forma ágil, automática, segura, transparente e de alta confiabilidade para o setor público e privado, além de oferecer atendimento eletrônico e convencional aos usuários, de sorte a criar modelos competitivos e servir de base e referência para todo o mercado nacional. Este modelo atendia às necessidades de empréstimos e demais benefícios/serviços, e a evolução foi a criação do cartão de crédito consignado (primeiro do mercado brasileiro) em folha de pagamento do servidor/funcionário, com bandeira nacionalmente conhecida, gerando o Facility Card Visa. Criamos outras empresas que estão sendo aperfeiçoadas para melhorar soluções em alta tecnologia. Atualmente, já estão sendo testadas em projetos pilotos como a Telli — Tecnologia e Logística e a Kommo, uma espécie de correspondente bancário para área internacional.
Mário Feitoza. Em 1987, criei a marca fomento comercial, que depois mudou para MCF Factoring, na época da criação das empresas de factoring. Achamos que, futuramente, poderia se transformar em “carta patente” do Banco Central, na tão esperada Reforma bancária. Esta empresa existe até hoje somente no papel. Nunca funcionou, a não ser o registro de balanço de abertura para a total inatividade. Em 1992, criei a MCF Consultores e Associados para prestar serviços de consultoria a bancos estrangeiros e grandes grupos nacionais. Aos bancos estrangeiros mostravamos a formalização e operacionalização dos maiores negócios do Brasil, junto a empresas públicas e privadas, negociação que envolvia cada uma das etapas de todo desenvolvimento de uma operação financeira. A estrutura central nas principais articulações e as fontes que se apresentariam com esta vulnerabilidade na gestão desses ativos financeiros. Estávamos sempre ligados à operações de crédito. Operações de mercado de capitais, estruturas de recebíveis e securitização, Project finance e corporate finance. Nos grandes grupos nacionais, optamos pela estruturação de negócios para atender as demandas definidas pelos bancos estrangeiros, que se apresentavam com melhor prazo e menores taxas. Participamos de privatizações brasileiras junto aos segmentos de energia, telefonia e rodovia, sempre com o objetivo de somar investidores nacionais e institucionais e faltava recurso junto aos consórcios, de sorte a viabilizar as principais variáveis no grande quadro empresarial e sucessorial do processo de descentralização da economia brasileira. A MCF Consultores hoje é ativa e possui vários clientes, juntamente com outra empresa do nosso Grupo, a DWI-Estruturada. Em 1996, experimentando a decisão do Banco Central de criar o correspondente bancário, surgiu a MCF Promotora de Administração de Crêdito Facility, modelo para aumentar a agilidade dos bancos, sem ameaçar os Spreads, através de nomeações de empresas comerciais, cuja administração fosse ocupada por pessoal do ramo financeiro – as agências bancárias possuíam grandes suntuosidades peculiares do segmento e salários bancários engordados por várias conquistas em dissídios coletivas.
Com a necessidade de uma melhor solução de crédito consignado, a Facility encomendou um modelo de gestão diferenciada para o negócio à uma empresa nossa, a MCF Tecnologia, especializada em desenvolvimento de Software e Call Centers para grandes instituições financeiras. > O resultado veio com o Facility Card, através da tecnologia de cartão smart: leitoras, impressoras, Data Center e softwares próprios para gerenciamento das margens consignáveis dos servidores e funcionários. De forma ágil, automática, segura, transparente e de alta confiabilidade para o setor público e privado, além de oferecer atendimento eletrônico e convencional aos usuários, de sorte a criar modelos competitivos e servir de base e referência para todo o mercado nacional. Este modelo atendia às necessidades de empréstimos e demais benefícios/serviços, e a evolução foi a criação do cartão de crédito consignado (primeiro do mercado brasileiro) em folha de pagamento do servidor/funcionário, com bandeira nacionalmente conhecida, gerando o Facility Card Visa. Criamos outras empresas que estão sendo aperfeiçoadas para melhorar soluções em alta tecnologia. Atualmente, já estão sendo testadas em projetos pilotos como a Telli — Tecnologia e Logística e a Kommo, uma espécie de correspondente bancário para área internacional.
Outras atividades.
Mário Feitoza. Desde 1989, adquirimos fazendas e propriedades na região dos Inhamuns, berço dos Feitosa, hoje detentora da marca Mar e Rio, produtos derivados da tilápia, e Arraial do Sol, de derivados de caprinos e ovinos. São cortes especiais que estão em fase de teste, são produzidos através de frigoríficos arrendados e terceirizados, até que se produzam os resultados compatíveis com os níveis de viabilidade econômica, que justificam o investimento em escala. Outra atividade da MCF Agropecuária é a criação de cavalos de raça chilena Crioulo, além da locação de máquinas e equipamentos, produção agrícola de grãos e caprinos e ovinos de pista das raças Anglo Nubiano e Santa Inês. Ultimamente encomendamos pesquisas e estudos para investirmos na área de saúde, buscando alternativas que induzam a referência, localização e as vantagens que o Nordeste propicia. Tudo pela proximidade com Europa e Estados Unidos. Nossas expectativas estão voltadas para implantarmos uma unidade hospitalar — Eco Saúde de forma a contemplar gestão especializada nas áreas de Cura — Oncologia, Urologia, Ortopedia, Cardiologia e Neurologia — e Bem — Unidade de Rejuvenescimento, Spa de Saúde, Clinica Reparadora, Check-Up, Módulo de Embelezamento. Foco principalmente no turismo de saúde. Talvez neste lado haja um pouco da emoção por ter um filho médico que é cirurgião oncológico, porém longe de ultrapassar as barreiras da responsabilidade e da viabilidade econômica.
Mário Feitoza. Desde 1989, adquirimos fazendas e propriedades na região dos Inhamuns, berço dos Feitosa, hoje detentora da marca Mar e Rio, produtos derivados da tilápia, e Arraial do Sol, de derivados de caprinos e ovinos. São cortes especiais que estão em fase de teste, são produzidos através de frigoríficos arrendados e terceirizados, até que se produzam os resultados compatíveis com os níveis de viabilidade econômica, que justificam o investimento em escala. Outra atividade da MCF Agropecuária é a criação de cavalos de raça chilena Crioulo, além da locação de máquinas e equipamentos, produção agrícola de grãos e caprinos e ovinos de pista das raças Anglo Nubiano e Santa Inês. Ultimamente encomendamos pesquisas e estudos para investirmos na área de saúde, buscando alternativas que induzam a referência, localização e as vantagens que o Nordeste propicia. Tudo pela proximidade com Europa e Estados Unidos. Nossas expectativas estão voltadas para implantarmos uma unidade hospitalar — Eco Saúde de forma a contemplar gestão especializada nas áreas de Cura — Oncologia, Urologia, Ortopedia, Cardiologia e Neurologia — e Bem — Unidade de Rejuvenescimento, Spa de Saúde, Clinica Reparadora, Check-Up, Módulo de Embelezamento. Foco principalmente no turismo de saúde. Talvez neste lado haja um pouco da emoção por ter um filho médico que é cirurgião oncológico, porém longe de ultrapassar as barreiras da responsabilidade e da viabilidade econômica.
O futuro.
Mário Feitoza. Finalmente estamos em vários estados, atuando no varejo e no atacado, somos concentrados nas áreas financeira e de tecnologia. Márcia me compreende e sabe da necessidade de meus constantes deslocamentos, principalmente para São Paulo. Conto com duas forças que estão desde cedo ao meu lado que são meus dois filhos Márcio Feitoza (Fortaleza) e Marco Feitoza (São Paulo), ambos Vice-Presidentes que se revezam na atuação em todas as áreas e segmentos, atentos aos novos desafios. Espero que Marcelli e Marcelo — meus outros filhos — cheguem logo e se iniciem fortemente no grupo. Acho que preciso sair um pouco, talvez por metade de uma semana, pois estou sendo chamado para outros necessários desafios. “Liguem os fios” como diz a imprensa.
Mário Feitoza. Finalmente estamos em vários estados, atuando no varejo e no atacado, somos concentrados nas áreas financeira e de tecnologia. Márcia me compreende e sabe da necessidade de meus constantes deslocamentos, principalmente para São Paulo. Conto com duas forças que estão desde cedo ao meu lado que são meus dois filhos Márcio Feitoza (Fortaleza) e Marco Feitoza (São Paulo), ambos Vice-Presidentes que se revezam na atuação em todas as áreas e segmentos, atentos aos novos desafios. Espero que Marcelli e Marcelo — meus outros filhos — cheguem logo e se iniciem fortemente no grupo. Acho que preciso sair um pouco, talvez por metade de uma semana, pois estou sendo chamado para outros necessários desafios. “Liguem os fios” como diz a imprensa.
Matéria: Revista Fale
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